Мениджмънт, делегиране, продуктивност: За да станете добър ръководител, трябва непрекъснато да търсите начини, да се отървете от работа.
Нил Уайнбърг, главен редактор на American Banker, смята, че за да станете добър ръководител, трябва непрекъснато да търсите начини, да се отървете от работа.
Не мислете, че добрите ръководители изобщо не искат да работят. Но те непрекъснато мислят за това, дали тяхното време си струва да се отделя за всички тези неща, които се появяват в тяхното полезрение. Или може би би било по-добре по-голямата част от задачите да се предадат на някой друг или изобщо да се игнорират?
Предаването на работа на някой друг се нарича делегиране. Този процес повечето ръководители смятат за толкова елементарен, че не му отделят никакво внимание и като резултат не могат да делегират ефективно и само хабят доста време и пари.
Този проблем повече засяга фрийлансърите и предприемачите от малкия бизнес, отколкото наемните мениджъри в много големи фирми и организации. Защото „самотните играчи” често разполагат с по-малко ресурси, отколкото ръководителите в голяма фирма, и предпочитат да използват принципа „направи си сам”, опитвайки се да спестят стотинки. По този начин основните усилия на предприемача се насочват не към търсенето на реален доход, а към дребните функции по поддържането на своя бизнес на настоящото ниво.
Има ли смисъл с часове да се търсят в интернет по-евтини консумативи за принтер, ако един час от вашата работа потенциално струва много повече от евентуалната икономия? Връщат ли се разходите, които имате, когато се опитвате самостоятелно да оправите колата си или да решите проблема с дизайна на сайта си, като това изобщо не ви е силната страна?
Мениджърите, които имат в подчинение много хора, също често не успяват да делегират задачите си ефективно, защото много се разсейват. Затова те самите не успяват да постигнат добри резултати в своята работа и побъркват подчинените си с контрола на всякакви дреболии.
Нил Уайнбърг има доста години опит като успешен ръководител на голямо професионално издателство. С времето той е започнал да разбира ценността на делегирането. Да видим какви препоръки в тази област дава опитният мениджър:
Добрите управители имат една характеристика, която много прилича на мързела. Те непрекъснато се питат, няма ли начин да не правят нещо. Работата е там, че те са принудени да избират накъде да насочват своето внимание и своите усилия.
Например, ако ръководите дейността на някакво издателство или сайт, не отделяйте много време, за да редактирате текстове, след като са ги редактирали редактори и още повече черновите записки на вашите репортери. В противен случай няма да ви стигне време за нищо. Вместо това наглеждайте само основните неща. В случая с редакцията това са заглавията и анонсите на статиите. Търсете проблеми в аналитичните материали и давайте указания на подчинените си да ги поправят.
Това е въпросът на живот или смърт. Иначе няма да имате никакво време, за да вършете своята работа – да задавате и решавате въпроси от общите цели на дейността на цялата фирма, да координирате работата с партньори. Както и да анализирате цялата работа на фирмата, да наемате хора, да реагирате на оплакванията на клиенти, да се занимавате с PR и връзки с обществеността и др.
Управлението на всяка фирма или организация прилича на тичането във вода до кръста. Всеки момент възникват разсейващи фактори, които ви се струват интересни. Някои от задачите са важни и наистина изискват да отделите от своето време и внимание. Но повечето – не са.
Трябва да имате приоритети и когато възникват нови задачи, да се питате, дали те преминават филтъра ви за приоритети. Ако не са, – търсете начин да ги делегирате или по някакъв начин да се отървете от тях.
Добрите управители непрекъснато търсят задачи, които могат да бъдат предадени на служителите от възможно най-ниско ниво, без да се загуби качеството на тяхното извършване. Съществуват доста задачи, които, ако се изпълняват на прекалено високо за тях ниво, само излишно разходват човешките ресурси на фирмата.
Примера с редакцията, която е ръководил Нил Уайнбърг, е следният: Един от старшите редактори е отделял няколко часа на ден, за да търси информационни събития в местната преса. Тази дейност се е вършела от него, защото „винаги това е правил старши редактор”. Но това е доста примитивна дейност, която не изисква човекът да има висока квалификация. Затова дейността е била предадена на младшите репортери и по този начин редакторите са получили няколко допълнителни часа на ден, за да вършат основната си висококвалифицирана работа.
Основната ви задача не е да вършете работата вместо целия персонал, а да им помагате да вършат своята работа самостоятелно и с добро качество на резултата.
Ако някакво направление в работата ви ви се вижда интересно, предайте цялата си информация на компетентните служители в своята фирма - нека те обмислят и развиват този въпрос. Неслучайно сте наели своите хора – те в повечето от случаите са по-компетентни от вас в някои експертни въпроси.
Няма смисъл по време на някое съвещание да обявявате на присъстващите, че те трябва да правят работата си „повече” или „по-качествено”. Проблемът е там, че след такива общи декларации и призиви за действие, никой не се чувства лично отговорен, за да свърши някаква конкретна работа.
Със сигурност имате добри сътрудници и те са доста заети. Ако не им давате конкретни лични задачи, те със сигурност ще възприемат думите ви като общи пожелания, които ще бъдат пометени от потока на ежедневната рутина.
Винаги, когато е възможно, определяйте целите си в количествен израз. Така ще формулирате точно своите очаквания и определите показатели за ефективност на работата, които могат да бъдат измерени.
След това помолете своите служители всеки ден, седмица или месец да ви представят доказателства за своята работа, използвайки тези ясни показатели.
В журналистиката например, качеството на работата е по-важно от нейното количество. Затова количествените показатели трябва да се задават само за ограничен кръг от задачи. Например за производство на определен брой слайдове и снимки всеки месец.
И в живота, и в работата, хората са предразположени да страдат от дребните досадни неща. Може би вие премълчавате нещо, което не ви харесва в работата на вашите сътрудници. Не правете това.
Кажете на хората, на които им делегирате задачи, какво точно ви харесва в тяхната работа, а какво – не. Обяснете защо не ви харесва и какво те, според вас, трябва да направят, за да подобрят своите резултати.
Хубавото в хваленето е това, че то нищо не ви струва, но може да прави чудеса. Едно „Браво” може значително да покачи нагласата за работа и производителността на целия екип.
Затова, когато делегирате работа на своите хора и те я вършат перфектно, кажете им за това! Те няма да забравят вашите думи, ще си ги повтарят и ще идват на работа с усмивка.
Успех!
